呼叫中心自身特点要求项目化绩效管理

　　呼叫中心自身特点要求项目化绩效管理   济南呼叫中心系统

　　呼叫中心与传统产业如制造业相比，其管理和运营有其特殊性。济南电话交换机系统

　　，呼叫中心更关注“人”这一主题，它是通过人(客服代表)与人(客户)之间的沟通，完成产品生产(即服务)，得到运营结果即客户服务感知。因此“人”是呼叫中心重要的资源，只有做好人力资源管理，做好绩效管理，才能运营，实现高质量服务。

　　其次，呼叫中心与传统产业相比，其生产的产品更具及时性和不可逆性。服务过程一旦产生，不可回收再加工。因此呼叫中心运营管理更要求和及时性，呼叫中心的绩效管理如采用以往的粗放式事后管理模式难以满足高绩效运营的要求。

　　基于以上特点，汲取国内外呼叫中心经验，要实现高绩效运营必须建立高质量的绩效管理模式。利用项目管理理念开展呼叫中心的项目化绩效管理，可以帮助我们实现这一目标。

　　二、呼叫中心项目化绩效管理的具体实现

　　(一)绩效计划是基础：构建分层呼叫中心绩效指标体系

　　项目管理关键环节之一是项目实施计划的制定，它直接影响项目成功的机率。科技论文。同理，要将呼叫中心整体目标落地，必须做好绩效指标的计划工作，即做好绩效指标体系设计。对于绩效指标一般有3个基本要求：成员绩效与本职工作切实相关、绩效指标切实可测量，绩效实施过程切实可监控。而要达到这三点要求就需要将中心整体绩效逐级分解，构建出网络化的“纵向分层级、横向分岗位”的绩效指标分层体系。科技论文。

　　1. 细化岗位职责，完善绩效制定依据

　　岗位职责是指标分解的重要依据。在开始绩效指标体系计划前要根据实际工作对岗位职责进一步梳理细化，厘清了岗位之间的交叉部分，完善岗位职责描述，提高岗位职责说明与实际工作的匹配程度。

　　2.逐层分解，建立层次化的绩效指标体系

　　根据呼叫中心整体绩效和岗位职责，将中心绩效要求层层细化、分解到各岗位，形成管理人员“一人一岗一表”，客服代表“一岗一 表”的格局。

　　对管理岗位强调对上级领导的支撑和本职工作的落实。与此对应，绩效指标来自两个方面，即上级领导所承担的与本部门有关的指标和根据本职岗位主要职责需要落实的绩效指标。

　　对客服代表的绩效则是以岗位职责为蓝本，以日常工作标准为基础，根据部门绩效经过分解加工，形成客服代表切实可控的具体绩效指标。

　　举例(如下图)：客户满意度是呼叫中心的常见指标，经过分层指标体系分解，管理层面将其分解成了“接通率、服务质量、员工效率”等指标，而在客服代表层面，则分解成客服代表可以把握的细节指标，如以“在线利用率”、“通话率”推动接通率和员工效率指标的完成，以“致命错误和非致命错误”推动服务质量的提升。

　　经过对呼叫中心绩效的分层分解，可实现绩效指标与实际工作切实结合，有效避免绩效和工作的“两张皮”现象。

　　(二)绩效过程管理是关键：形成PDCAC的绩效闭环过程管理

　　项目管理中一个重要的管理理念是闭环化管理，做好项目实施过程的控制。同样，呼叫中心绩效管理也要求闭环，遵循PDCAC循环,保持绩效管理的持续性和有效性。运用闭环管理循环式上升理论,推进绩效指标的有序完成。

　　1. P(PLAN)——绩效指标体系计划。

　　从呼叫中心整体战略出发，从客户感知出发,运用前面提到的建立分层绩效指标体系理念，明确各岗位主要工作任务和工作核心要求，确定岗位关键绩效指标，合理制定绩效指标体系。

　　2. D(DO)——绩效指标工作落实。科技论文。

　　在绩效指标的方向引导下，细化工作举措，制定工作计划，形成岗位年度工作计划书。全年在计划书的指导下，合理利用现有资源，在有限的时间范围内落实岗位工作，实现绩效目标。具体来讲，对管理者是思考并带领属下员工有效达到组织绩效，对客服代表则是在新绩效指标体系的要求下，优化自身工作、提升自身能力，有效履行工作要求。

　　3. C(CHECK)——绩效过程监控。

　　如同一个项目的过程管理需要不断的监控项目工作包的完成情况以确保项目整体完成一样,绩效管理同样也需要不断对各项绩效指标执行情况进行监控检测。尤其是基于呼叫中心产品(服务)及时、不可逆的特点，对呼叫中心的绩效管理，尤其是客服代表的服务绩效评估更需注重及时、强调过程控制。在服务过程中及时收集数据、分析，用数据说话,可以快速减少服务偏差，促进呼叫中心整体服务水平的提高。

　　4. A(ACTION)——绩效改进。

　　及时的绩效监控确保了中心管理者和客服代表时刻了解组织 和自身绩效完成情况，下一步工作就是“有则改之，无则加勉”——进行绩效改进。针对绩效好的客服代表进行激励。对于绩效不好的客服代表，分析原因，制定并执行改进举措。同样对于组织绩效，好的加以标准化保持，不好的分析原因加以改进。周而复始的通过PDCA循环,推动全员绩效指标的完成，从而实现呼叫中心整体服务水平的不断提升。

　　5. C(COMMUNICATION)——绩效沟通。

　　要有效落实绩效就要确保绩效的执行者正确理解绩效、对绩效的执行偏差有及时和良性的认识，因此在绩效管理过程中沟通也是一关键环节。只有通过合理、及时的沟通才能保障绩效管理有序有效开展。根据绩效管理过程的不同阶段，绩效沟通的侧也有所不同，计划阶段重在绩效理解，达成一致;执行阶段重在指导、帮助;监控阶段重在偏差分析;改进阶段沟通重在举措磋商和指导。

　　PDCAC的绩效过程管理模式，通过闭环的绩效管理，在过程管理中不断进行数据评估\沟通\改进，可以有效推动呼叫中心精细化管理，实现绩效的动态控制。

　　(三)打造及时有效的绩效沟通机制

　　前面提到绩效管理PDCAC模式中沟通环节关重要。同理于项目沟通管理的重要性，只有有效开展绩效沟通，才能有序可控的实现绩效目标。但传统呼叫中心绩效管理往往忽略这一点，从绩效制定到年终评估多采用从上到下的模式，由领导完成所有工作，沟通根本无从谈起。

　　的呼叫中心绩效管理需要采用“双向沟通，实时纠偏，定期回顾”的沟通模式，及时沟通存在的问题，及时研讨纠偏工作的落实，从绩效制定、绩效过程监控到绩效评估全过程开展绩效沟通。具体将可以从以下几个层面考虑：

　　1.绩效制定：分层双向沟通

　　为了各级人员对绩效理解与支撑，绩效制定过程双向沟通十分重要。考虑到呼叫中心人员密集的特点，绩效制定的沟通建议采用分层双向沟通的方式，一级落实下一级的指标体系和绩效沟通工作，层层分解，层层沟通，实现全员理解绩效目标，共同合力推进目标达成的工作氛围。

　　2.客服代表绩效：现场监控，实时沟通

　　呼叫中心的现场运营需要管理者分秒紧抓不懈。因此，对于呼叫中心客服代表的监控建议采用每日“side-by-side” 的监控方式，绩效沟通采用实时沟通模式。通过引入绩效管理系统(PMS),利用系统日报对客服代表的每日工作进行评估监测，时间发现问题，评估人与被评估人“实时”展开绩效沟通，及时给予辅导和培训，实现对员工工作的动态管理，减少偏差重复产生的机率，促进个人目标和 组织目标的共同达成。

　　3.组织绩效：月度跟进，及时沟通

　　组织绩效监控要强化项目式的时间管理，减少由于工作不到位、不及时造成绩效落实时间上的误差。呼叫中心应该对绩效指标进行月度跟进，形成“月度监控”机制。通过月度跟进绩效目标，及时发现绩效偏差，及时拟定改进方案。

　　4. 绩效小组：季度检查，集中沟通

　　组建绩效管理小组，每季度对各部门绩效完成情况进行检查，评估绩效完成情况。通过检查中的双向沟通，支持各部门工作中的困难和建议，并给予相应指导;同时发现生产管理中存在的问题，督促纠偏，推动绩效的完成。

　　通过以上多层级、多频率的绩效沟通和辅导，使工作到目标之间尽可能地实现直线化管理，规避组织偏离目标的风险。

　　综上所述，以上项目化的绩效管理可以促进呼叫中心绩效实现管理、全过程控制，有力推动呼叫中心整体运营绩效的持续改善，服务水平和服务能力的不断提升，脚踏实地践行客户满意服务的服务宗旨，助力企业核心竞争力获得进一步提高。